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この時代は何をやればいいのかが、比較的はっきりしていた時代だったと言うことができる。
よく混同されているのは、「一生懸命に夜遅くまで働く」ということと「前向きの姿勢を持つ」ということだろう。
夜遅くまで働いていることが、いつのまにか前向きの姿勢を持っていないことの免罪符となってしまっているのが現実である。
なぜこんなことが起こったのか。
そのルーツをたどると高度成長期の人材モデルに行き着く。
右肩上がりの高度成長時代に求められていた人材は、組織の歯車としてうまく機能しうる人材であった。
それぞれの企業が儲ける仕組みを安定して持っていたこの時代には、「しっかりした管理のもとに、それぞれの人間が組織の役割と機能に基づいて与えられた使命をしっかりと果たしていく」という人材管理の理想モデルがあった。
「その理想モデルに近づく努力をしていくこと」が会社の人材育成における価値観であり、その価値観のもとに人が動き、教育し、会社が動いていた。
もちろん、こういう理想的な形で動いている会社というのは現実には存在しえない。
しかし、「こうあるべき」という理想モデルを基準としてしっかり持つことによって、そこから逸脱する人間や行動に対して容易に管理をすることが可能になるのだ。
そういう意味で言うと、″計画″というレールが敷けて先の計算ができるような安定成長の時代には、指示と命令に基づく管理とコントロールというのが組織にとって非常に重要な位置を占めていた。
理想モデルという管理基準のもとに管理とコントロールさえしっかりしていれば、狙った結果は出てきていたのだ。
儲かる仕組み自体が安定しているということは、やらねばならないことが前例の踏襲か現状維持の範囲でしかないからそんなに複雑ではない。
すでに今までにだれかが経験したことがほとんどで、やるべきことの中身はある程度わかっている。
指示する側も指示される側も、その仕事のやり方・具体的な中身を熟知しているケースが多く、それゆえにあうんの呼吸で動くこともできたのである。
この時代の特徴は、しっかりとした管理をする力さえあれば、指示と命令で人が動かせ結果も出せた、ということである。
一人ひとりの人間の側から言えば、指示に従ってひたすら勤勉に誠実に努力をしさえすれば、特に自分の頭を使って「考える」ことをしなくても結果はそれなりについてきた。
そういう環境のなかで指示・命令のもとで働く単なる歯車として機能することに慣れてしまうと、何も考えなくても物事が動いていく状態が当たり前になっていく。
そして何十年もそうやって生きていると、「考える」とは何か、ということすらわからなくなってしまう。
こういう仕事の仕方をしてきた人に特徴的なのは、「何のためにこの仕事をやっているのか」がわからなくなっているということだ。
そういう人のまわりには、意味がよくわからないままにやっている仕事というのがいっぱいある。
「あなたは今、自分のやっている仕事がどういう意味を持っているのか考えたことがありますか」と問われたときに、それが何を意味しているのか、ハッと気づく人はまだ再出発の可能性があるからいいほうだろう。
問われていることの意味そのものがすでにわからなくなっている人も結構いるのだ。
高度成長の時代には、仕事のなかで「そもそも」とか「本来」といったことを考える余地はなかった。
そんなことを考える暇があったら仕事をしろ、と言われたものだ。
しかし本当は「この仕事は必要なのか」「意味があるのか」を事あるごとに考えることなしにムダな仕事を整理することはできないし、仕事の質も高まらないのである。
儲かる仕組みが最も安定していた高度成長の時代にも、管理とコントロールばかりをしていたわけではない。
みんなのやる気をもっと引き出したり、創意工夫を呼び起こすようなマネジメントをしたり、ということも当然あった。
そういうマネジメントはそれなりに効果的であったし、意味もあった。
ただ、一本調子の拡大、多角化戦略で毎年売上を伸ばしていけるような高度成長の時代は、そういうことをあえてしなくても、管理とコントロールさえしっかりやっていれば、そこそこの結果が出た。
企業にとって、こういう時代で最も大事なのは、組織が不安定にならないことである。
安定的にひたすら勤勉に頑張れば、それ相応の結果が必ずと言っていいくらいついてきたからだ。
したがって、組織の安定を乱すような要素は極力排除しようとする。
言い換えれば、文句を言わずに働き、余計な疑問を起こさないタイプの人間が重宝がられた。
「本当の問題は何だろうか」「なぜこんなことが起こっているのだろう」というような「なぜ」という問いかけは、時には不安定要素となる可能性がある。
現実の世界は必ずしもそれほど合理的、倫理的に物事が進んでいるわけではなく、そこに差し挟まれる「なぜ」という問いは、ともすれば建前と実態の矛盾を白日のもとにさらしたり、物事を必要以上に複雑にしてしまいかねなかったからだ。
つまりこの時代には、余計なことは考えない、言わないというスタンスで仕事をするほうがとりあえず無難であったのだ。
ただ余計なことを考えない、言わないことが大切であっても、目の前にある課題を確実にこなしていくという能力はもちろん必要とされる。
与えられた課題を処理する能力と「自分の頭で考える能力」は本質的に異なった能力である。
勤勉で組織に対して忠実。
指示・命令には絶対に従う。
ピラミッド型組織のなかで期待されている組織の役割にきちんと納まる能力というものがまず要求されたのだ。
それと同時に、人間関係をうまくつくり、「余分な波風を立てない」ことも組織人として要求される。
「余分な」がついているからには、本当に必要なら波風が立つこともしかたがない、というのが本来の意味なのだろうが、現実にはほとんどの場合「とにかく波風というものを立てるな」ということになりがちだ。
高度成長が進むなかで、組織の混乱を招くようなことはとにかく考えないことが、しだいに何にもまして優先されるようになっていった。
しかし、そういう姿勢で仕事を常に続けていると、いつのまにか自分の意見がなくなっていく。
意識はいつも組織の内部に向かっているから、組織がどう考えているのかということには常に注意を払っているが、自分がどう考えているのかということに、だんだん重きを置かなくなってしまうのだ。
自分の意見を求められることもないし、なるべくならば言わないほうがいい。
こういう生活を送ってきた人の多くは自分の意見を持てなくなってしまっている。
ずっとこんな生き方をしていると、「問題があっても、調整の名のもとに問題を押さえ込み、表面上はうまく回していく」という能力を身につけやすい。
つじつまをうまく合わせる能力が発達してしまうのだ。
例えば、お客さんのクレームに対しても、そのクレームの持っている本質的な問題に着目し、その問題を本質にさかのぼって解決しようという努力はあまりしない。
そういう努力をしても組織の壁にはね飛ばされて無駄に終わることが多いからだ。
それよりは、その日その場のお客さんとの対応で、とりあえずお客さんの怒りを鎮めるためにはどうすればいいか、ということに努力を集中させておいたほうが実利的なのだ。
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